Как ругать и хвалить подчиненных, чтобы до них наконец дошло

Как давно вы общались со своими сотрудниками? Хвалили или осуждали их, давали комментарии по ходу их работы. Если вы не можете этого вспомнить, то упускаете один из мощных инструментов управления командой — обратной связью. Что сказать сотруднику, чтобы он был мотивирован работать лучше? Как пресечь ошибки и изменить неправильное поведение? Как руководители убивают желание работать? На вебинаре платформы Витамин А об обратной связи рассказала бизнес-тренер Вероника Коппек.

— Обратная связь - это процесс развития подчиненного, формирования нужных моделей поведения и результатов. Ее можно условно разделить на 2 части: оперативную и регулярную. Оперативная обратная связь — это реакция руководителя на конкретное событие, не пытайтесь втянуть в этот разговор всю предысторию работы с сотрудником. Регулярная обратная связь — инструмент, с помощью которого мы даем оценку динамике событий и проявлений нашего сотрудника, его поведения, результатов работы. Например, в конце испытательного срока или при подведении итогов года.

По отношению к непосредственным подчиненным давать обратную связь нужно обязательно, по отношению к другим — опционально, но если вы это делаете, то желательно поделиться этой информацией с их руководителем. Никто не ограничивает давать обратную связь друг другу, если мы коллеги в одном подразделении. Это тоже способ добиваться взаимопонимания.

9 апреля Вероника Коппек выступит на образовательной конференции «Бери и делай! Продажи и Мотивация персонала». Она расскажет, как строить разговор с сотрудником по итогам его работы: как подготовиться к этому разговору, как понять причины его низких результатов, преодолеть типичные возражения и убедить, что сотрудник вас понял и мотивирован работать лучше.

Подписчикам платформы Витамин А билеты на событие доступны со скидкой 50%.

В чем ошибаются руководители, давая обратную связь

Ошибка 1. Полное игнорирование обратной связи, так называемый «черный ящик». В подобной ситуации вы знатно демотивируете своих сотрудников, по крайней мере многих из них. Если сотрудник ориентирован на ваше мнение, вы для него являетесь авторитетным и уважаемым человеком — для него очень важно понимать, как вы оцениваете его работу.

Приведу в пример историю. Во многих компаниях существует такая процедура, как перфоманс ревью. Недавно я присутствовала на разговоре между коммерческим директором одной компании и руководителем отдела продаж. Коммерческий директор говорит: «Сергей, у меня неприятная новость, мы приняли решение контракт с тобой не продлевать». По реакции сотрудника я увидела, что для него это был неприятный сюрприз. Он справился с волнением и говорит: «Можно узнать, по каким причинам?» — «Понимаешь, — говорит директор, — наша компания находится на таком этапе развития, когда от человека на твоей должности очень многое зависит и, к сожалению, тебе не хватает самостоятельности и инициативы».

Сотрудник спрашивает: «А можно привести в пример ситуацию, где и когда я не проявил самостоятельность или инициативу?». Коммерческий директор начинает вздыхать: «Ну я не помню, я не записывал». Возникает неприятная пауза, и он вспоминает: в марте они были на переговорах с партнерами, сотрудник готовил эту встречу, участие коммерческого директора было «сугубо политическим». У партнеров возник вопрос, сотрудник не смог на него ответить, и руководителю пришлось без должной подготовки взять инициативу в свои руки. Почему руководитель сразу не сказал, что был недоволен? — «Просто не хотел обижать».

Сотрудник был просто раздавлен этой ситуацией. Основная претензия была в том, что ему не говорили раньше. «Ощущение, что меня все это время держали за дурака», — признавался он.

У этой истории есть продолжение. До конца контракта у Сергея оставалось 4 месяца, и затем коммерческий директор признался мне, что ему очень нравилась работа сотрудника в этот период и он готов предложить ему продлить контракт. Я говорю: «Конечно, вы можете говорить об этом, при условии, что готовы извиниться». Коммерческий директор возмутился: «Я? Извиняться? За что? Это взрослый человек, руководитель, не студент, я не должен говорить ему, что и как он должен делать в своей работе».

Если ваша позиция такая, я хочу с вами поспорить. Есть ли повод для извинений? С моей точки зрения, есть. Это отсутствие своевременной обратной связи.

Обратная связь — это управленческий инструмент, и если вы к нему не прибегаете, то ограничиваете себя в вопросах управления персоналом. Могут ли люди вас услышать и измениться? Я точно знаю, что могут.

Ошибка 2. Тема разговора неизвестна. Вам нужно предупредить сотрудника о теме разговора, иначе возникает домысливание, причем обычно в негативную сторону. У каждого своя картина мира, никто не хочет быть застигнутым врасплох.

Как-то я проводила обучение на эту тему в одной из компаний, и через две недели подходит ко мне участник: «Научился на свою голову, сотрудница от моих слов неделю рыдала». Почему? Вот что он сказал своей сотруднице на испытательном сроке: «Марина, у нас с тобой в пятницу будет разговор, готовься». Это все, что он сказал. Давайте добавим еще немного контекста ситуации: до обучения руководитель подобных разговоров не проводил, и поэтому коллектив ничего хорошего от этих разговоров не ждал.

В пятницу он ее полчаса успокаивал, что увольнять не собирается. Когда она наконец-то поверила, то призналась, что всю неделю по вечерам плакала, потому что думала, что ее уволят, и не могла понять, за что.

3. Не стоит проводить встречу по обратной связи, когда решение уже принято. Нет смысла давать обратную связь, если вы уже все решили, это воспринимается как «для галочки». Разговор может повлиять на вашу оценку ситуации. Во-первых, вы можете ошибаться. А во-вторых, для меня лично, как для руководителя, всегда было важно намерение сотрудника. Допустим он ошибся, может быть, даже критически, но я хочу понять, осознает ли это сам сотрудник, готов ли он что-то исправить.

И мне кажется, все мы заслуживаем еще один шанс. Бывает, что человек, допустив ошибку, делает очень правильные выводы.

4. Разговор «для галочки». В одной компании я сопровождала процесс внедрения ежеквартальных встреч для подведения итогов и наблюдала показательный разговор между руководителем и сотрудником. Руководитель говорит: «Степан, в нашей компании внедряются регулярные встречи, честно говоря, я не вижу в них особого смысла, но раз надо, давай поговорим». Можете представить реакцию Степана.

Если в вашей организации есть какие-то правила и требования на этот счет — мой вам совет «для галочки» это не делать. Но если все-таки вы смысла в регулярных встречах не видите, а проводить их приходится, хотя бы не признавайтесь в этом.

4. Критика в присутствии других (сотрудников, клиентов и пр.) или за спиной сотрудника. Критикуйте наедине!

Подпишитесь на «Витамин А», чтобы читать целиком, или авторизуйтесь, если уже подписаны.

Закрытый образовательный контент, поддержка экспертов и инвесторов — на одной платформе за 29 BYN/месяц.

Если Вас также интересует банковский пакет услуг для бизнеса, то рассмотрите совместное предложение от Альфа-Банка и Про бизнес — ПУ «Витамин А». Оставьте заявку, чтобы узнать подробности

Имя

Номер телефона

Эл. почта